Biznes dla każdego

pracuj sam dla siebie

Zwiększona wartość dodania

Zwiększona wartość dodania

Wiele sektorów rozproszonych produkuje wyroby czy świadczy usługi o charakterze masowym lub trudne do rozróżnienia pod innymi względami; na przykład, wiele przedsiębiorstw dystrybucyjnych rozprowadza podobne, jeśli nie identyczne towary jak ich konkurenci. W takich przypadkach skuteczną strategią może być zwiększanie wartości dodanej poprzez zapewnianie dodatkowych usług przy sprzedaży, uczestniczenie w końcowym etapie wytwarzania wyrobu, czy przez montaż podzespołów lub zespołów przed ich sprzedażą klientowi. Może w wyniku takich działań uda się uzyskać większe zróżnicowanie wyrobów, a zatem wyższą marżę zysku, nieosiągalne przy podstawowym wyrobie lub usłudze. Koncepcję tę z powodzeniem zastosowało wielu dystrybutorów wyrobów metalowych, którzy stworzyli ośrodki usług metalowych, wykonujące proste operacje przetwórcze i zapewniające poradnictwo dla klientów w dziedzinie, która tradycyjnie polegała wyłącznie na pośrednictwie. Niektórzy dystrybutorzy elementów elektronicznych również odnieśli powodzenie montując złącza poszczególnych elementów czy zestawów do montażu. Można też czasami zwiększyć wartość dodaną drogą integracji w przód z produkcji do dystrybucji lub handlu detalicznego. Posunięcie takie może zneutralizować silę nabywców lub umożliwić większe zróżnicowanie wyrobów w wyniku skuteczniejszego kontrolowania warunków sprzedaży.


Zmniejszenie sie różnic ekonomicznych

Zmniejszenie sie różnic ekonomicznych

Konieczność różnicowania odmian wyrobów i metod marketingu oraz problemy związane z zapewnieniem sobie lokalnej dystrybucji częściowo wywodzą się z odmiennych warunków ekonomicznych różnych rynków geograficznych. Są one różne pod względem poziomu rozwoju gospodarczego, względnych kosztów czynników produkcji, poziomu dochodów, rodzajów kanałów dystrybucji, dostępnych środków marketingu itd. W miarę upodabniania się poszczególnych rynków geograficznych pod względem ekonomicznych i kulturowych warunków wzrasta możliwość konkurowania w skali światowej, pod warunkiem, że istnieją w nim źródła korzyści płynących z globalizacji. Na przykład, wzrost cen nośników energii w Stanach Zjednoczonych, który zbliżył je do cen zagranicznych, oraz zmniejszenie różnicy przeciętnych dochodów na głowę ludności w Stanach Zjednoczonych i w innych krajach spowodowały, że amerykańscy producenci samochodów agresywnie podjęli produkcję małych samochodów, z myślą o sprzedaży na całym świecie; przemysł samochodowy w coraz większym stopniu nabiera charakteru globalnego. Szybki rozwój krajów Dalekiego Wschodu i Ameryki Południowej w porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi i krajami Europy Zachodniej przybliża ekonomiczną sytuację rynków dóbr konsumpcyjnych. Efektem może być zwiększona konkurencja tych dóbr w skali globalnej.


Zmiany strukturalne

Zmiany strukturalne

Skoro struktura sektorów, do których należą dostawcy i odbiorcy, wpływa na ich siłę przetargową względem sektora będącego przedmiotem zainteresowania, to zmiany w ich strukturach mają ważne znaczenie dla ewolucji tego sektora. Na przykład, w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nastąpił znaczny rozwój sieci sklepów w handlu detalicznym odzieżą i towarami żelaznymi. W miarę postępującej koncentracji handlu detalicznego wzrosła siła przetargowa detalistów w odniesieniu do sektorów ich dostawców. Detaliści naciskają na producentów odzieży, składając na przykład zamówienia na krótko przed sezonem sprzedaży i żądając wielu innych ustępstw. Producenci musieli do tego dostosować swoje strategie marketingu i promocji. Przewiduje się ponadto koncentrację w produkcji odzieżowej. Rewolucja masowego handlu w detalu na ogół wywołała podobne konsekwencje w wielu innych sektorach — zegarków, drobnych przyborów, wyrobów toaletowych. Wprawdzie najwięcej uwagi przyciągają zmiany w koncentracji lub pionowej integracji przyległych sektorów, ale mniej widoczne zmiany w metodach konkurencji w tych sektorach mogą mieć równie duży wpływ na ewolucję. Na przykład, w latach pięćdziesiątych i na początku lat sześćdziesiątych sprzedawcy płyt gramofonowych zaniechali praktyki zezwalania konsumentom na przegrywanie płyt w sklepie. Skutki tej zmiany okazały się ogromne dla przyległego przemysłu fonograficznego.


Zmiany strategii konkurencji

Zmiany strategii konkurencji

Zmianom w strategii konkurencji powinny towarzyszyć zmiany w strukturach i systemach organizacyjnych. Potrzebne są systemy tak zaprojektowane, aby obejmowały i kontrolowały różne obszary przedsiębiorstwa. W dojrzałym przedsiębiorstwie potrzebne mogą być rozwiązania prowadzące do bardziej rygorystycznego planowania finansowego, ściślejszej kontroli i do nowych zachęt, opartych na efektywności, wszystkie bardziej sformalizowane od stosowanych uprzednio. Większe znaczenie może zyskać kontrola takich zasobów finansowych, jak zapasy i należności. Wszystkie tego rodzaju zmiany odgrywały kluczową rolę w skutecznym przekształcaniu się przedsiębiorstw w takich sektorach, jak sanatoria i domy opieki oraz przemysł pojazdów kempingowych, które ostatnio przechodziły okres dojrzewania. Często, aby przedsiębiorstwo było konkurencyjne pod względem kosztów, musi nastąpić większa koordynacja funkcji oraz jednostek produkcyjnych. Na przykład, dojrzałość sektora oznacza, że regionalne zakłady, dotychczas samodzielnie prowadzące operacje, muszą zostać powiązane i bardziej skoordynowane, co wymaga nie tylko nowych systemów i procedur, ale także poważnych zmian w pracy ich kierowników.


Zmiany skali

Zmiany skali

Jak wynika z definicji, rozwijający się sektor zwiększa swoją całkowitą skalę. Procesowi temu towarzyszy zazwyczaj wzrost absolutnej wielkości firm wiodących w sektorze, a firmy zwiększające swój udział w rynku muszą rosnąć jeszcze szybciej. Rozszerzająca się skala sektora i firm pociąga za sobą szereg konsekwencji dla struktury sektora. Po pierwsze, na ogół zwiększa zbiór możliwych strategii, prowadząc do zwiększenia ekonomii skali i potrzeb kapitałowych sektora. Na przykład, większe firmy mogą zastępować robociznę kapitałem, stosować metody produkcyjne prowadzące do większej ekonomii skali, tworzyć związane z nimi kanały dystrybucji lub organizacji serwisowych i prowadzić działalność reklamową na skalę ogólnokrajową. Zwiększanie skali może też umożliwić jednostce z zewnątrz wejście do sektora i uzyskanie konkurencyjnej przewagi przez to, że będzie pierwszą, która wprowadzi takie zmiany. Ilustracją sposobu oddziaływania rozszerzającej się skali na strukturę sektora jest sytuacja w przemyśle lekkich samolotów w latach sześćdziesiątych i wczesnych siedemdziesiątych. W przemyśle tym rozwój umożliwił Cessnie przejście z produkcji jednostkowej na seryjną. Zmiana ta przyniosła Cessnie przewagę kosztową, gdyż umożliwiła jej wykorzystanie ekonomii skali wynikających z produkcji seryjnej, jeszcze nieosiągalnych dla jej konkurentów. Jeśliby się udało dwóm najgroźniejszym konkurentom Cessny również osiągnąć skalę umożliwiającą bardziej kapitałochłonną produkcję seryjną, to bariery wejścia znacząco by wzrosły. Inną konsekwencją wzrostu sektora jest to, że strategie integracji pionowej stają się bardziej realne, a zwiększenie tej integracji prowadzi do podwyższenia barier.